2005年9月，海信以“銷售代理加協(xié)議收購”的模式入主上市公司科龍電器，并于2006年12月正式完成了對科龍股權的收購，但海信與科龍之間白電同業(yè)競爭的狀態(tài)始終沒有解決。今年12月22日，ST科龍發(fā)布公告稱其增發(fā)方案已獲得證監(jiān)會有條件通過，ST科龍將按每股3.42元向青島海信空調(diào)有限公司發(fā)行約3.62億股股票，以總價12.38億元收購海信空調(diào)旗下白色家電資產(chǎn)。交易完成后，海信空調(diào)所持海信科龍的股份將從25. 22%提升到45.35%，海信集團的白電資產(chǎn)將實現(xiàn)整體上市。

　　以海信科龍為代表，今年的家電產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)的資本整合可謂風生水起。同樣要規(guī)避同業(yè)競爭的還有長虹和美菱，只不過他們選擇了產(chǎn)權轉讓的方式。此外，美的也擬將直接持有的合肥榮事達洗衣69. 47%的股權出售給無錫小天鵝股份有限公司，并以此為對價認購小天鵝向美的電器非公開發(fā)行的A股股份，自2008年2月入主后進一步對小天鵝進行整合。

　　在同一集團內(nèi)部，青島海爾與實際控制人海爾集團公司下屬的海爾電器也簽署了《股份轉讓協(xié)議》，擬以每股3港元價格收購海爾電器6.47億股。收購完成后，青島海爾將持有海爾電器51.31%股權。機構分析:這還沒完，海爾電器仍有進一步注入的可能性。青島海爾作為海爾集團白電業(yè)務平臺的地位愈加突出，據(jù)海爾內(nèi)部人士透露，此舉意在打造出與海爾白色家電產(chǎn)業(yè)地位相符合的資本市場平臺。

　　集團內(nèi)資本鏈條的整合此起彼伏。一位浸淫家電行業(yè)30幾年的老行家直言:整合誰都想做，關鍵要看有沒有資源、有沒有能力。而正處于經(jīng)濟復蘇期2009年恰恰成了大多數(shù)龍頭有資源又有能力的一年。

　　在家電下鄉(xiāng)和以舊換新兩項促內(nèi)需政策的刺激下，家電產(chǎn)業(yè)業(yè)績逆勢飄紅。據(jù)中國家電協(xié)會統(tǒng)計，盡管遭受金融危機沖擊，但2009 年前三季度全國家電城市銷售額基本與去年持平，農(nóng)村市場還增長了8.6%，其中80%的銷售額來自于家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品。而從具體統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，截至今年10月，全國共銷售家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品2787.8萬臺，銷售額508.4億元。以舊換新試行4個月的銷售額也突破100億。在新一部刺激政策定調(diào)的基礎上，兩者仍有上漲之勢。

　　另一方面，今年的原材料價格相對前幾年較低，家電尤其是白電行業(yè)毛利率有明顯提升。家電巨頭的收入和利潤都有了上升的空間。

　　有了錢，諸侯割據(jù)在所難免。

　　家電業(yè)兵團化

　　家電集團化整合并非偶然。在中國乃至世界范圍內(nèi)，家電產(chǎn)業(yè)均被認為是競爭最為充分的行業(yè)之一;相應的，如不能在核心技術上占據(jù)優(yōu)勢走在前列，則意味著產(chǎn)品利潤的壓縮。于是，世界范圍內(nèi)的家電巨頭無不在技術上大費周章，其中，除增強自身研發(fā)實力之外，收購整合也是占領市場增加盈利的方法之一。

　　2008年12月，松下株式會社和三洋電機株式會社同時發(fā)布消息稱，松下將以每股131日元的價格通過TOB方式（公開股票收購）收購三洋電機的股份，兩家公司從2009年4月1日起正式合并。業(yè)內(nèi)普遍認為:這并不是經(jīng)濟危機中的抄底行為，而正是產(chǎn)業(yè)布局的必然結果。

　　一位中國家電企業(yè)高管力薦這種日本模式。他認為:盡管在金融危機的沖擊下，2008年日立、松下、索尼、東芝、富士通、NEC和夏普合計稅后凈虧損超過了200億美元，但并未威脅到他們的領軍地位。已完成整合的海信內(nèi)部人士也坦陳:不具備集團優(yōu)勢的二線品牌只有死得更慘;這也是中國家電企業(yè)要做成綜合性電器集團的根本原因;行業(yè)要洗牌，未來形成3到5家家電巨頭是大勢所趨。

　　危機感，是推進家電巨頭兵團化的根本原因，而2009年家電刺激政策更加速了他們的行動。帕勒咨詢機構資深董事羅清啟指出:從渠道的角度，家電產(chǎn)品的銷售大多仰賴蘇寧、國美等連鎖巨頭;但這些巨頭一出城市，邊際成本就會劇增。面對農(nóng)村市場以品牌小型專賣店為主的銷售模式，如果企業(yè)只有一種產(chǎn)品銷售，則很不劃算;需要以集團內(nèi)產(chǎn)品線的整合來覆蓋“家電下鄉(xiāng)”政策，增加銷量，攤銷成本。

　　“未來只經(jīng)營單一產(chǎn)品的企業(yè)會比較被動，除非做到單一產(chǎn)品的差異化、或者市場份額及品牌影響力絕對大，否則會比較累，很難在競爭中取勝�！鄙鲜黾译娖髽I(yè)高管表示。

　　此外，市場人士也對明年原材料漲價的問題提出了擔憂，這成為推動整合的又一大動力。

　　不少家電企業(yè)反應已經(jīng)感受到了原材料的壓力。其中，白電原材料成本涉及銅鋁鋼的比重較大，零售價格受到原材料價格變化的影響較大;一位市場排名前三的空調(diào)企業(yè)高層表示:今年利潤好并不完全是受刺激政策及銷量影響，而是原材料成本的優(yōu)勢;“我們現(xiàn)在已經(jīng)感受到了原材料成本上漲的壓力，很擔心明年的利潤表現(xiàn)�！彼�暗示，很多企業(yè)正在囤積原材料，盡管他們對明年一季度后原材料成本回落有些自信，但仍擔心風險的存在。

　　國都證券家電分析師王京樂表示:由于白電行業(yè)集中度較高，相對上游的議價能力較強，可以一定程度上轉移原材料漲價的壓力;但這方面黑電受上游影響更大，議價能力較弱，產(chǎn)品價格變動與原材料價格趨于一致。

　　于是，為保證來年利潤免受原材料價格異動影響，整合黑白電產(chǎn)品也成為龍頭企業(yè)的一計良策。整合方更希望通過整合資源、協(xié)同采購、共用渠道等來節(jié)省管理成本、增加盈利。

　　整合之后

　　一線品牌將只剩下3到5家，這幾家將分享80%的市場份額。這便是未來的產(chǎn)業(yè)格局。

　　羅清啟認為:原來我們的家電廠商是一個品牌對應一個產(chǎn)品，一個產(chǎn)品做大規(guī)模以后，可以向外拓展，但并不是每一個單一品牌的企業(yè)把產(chǎn)品做大后都會去拓展�，F(xiàn)在的競爭中，這種多產(chǎn)品線的整合，以及大集團的整合是一個行業(yè)的進步。一個企業(yè)在某一個產(chǎn)品中有優(yōu)勢的時候，它可以把這種優(yōu)勢復制到更多的產(chǎn)品線上去，這樣一個集團就出現(xiàn)了。我稱為“地形地貌的板塊再造”。

　　已經(jīng)完成整合的海信內(nèi)部人士也認同這一說法。他表示家電生產(chǎn)在技術、渠道、品牌上有很多共通之處，實現(xiàn)整合后，便能更充分地利用這些資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。他感慨:原來海信電視在中國南方的品牌認知度不夠、銷售也不好;重組科龍后，電視才正式進入南方市場。

　　他表示:今年以來，黑電、白電的洗牌都在加快。明后年，一線品牌將只剩下3到5家，這幾家將分享80%的市場份額。“做家電是箭在弦上，進去難，出來也不容易”。

　　而更多家電產(chǎn)業(yè)分析師，則表示了對一線品牌整合后的樂觀預期。

　　國泰君安分析師王稹表示:洗衣機業(yè)務整合后，預計小天鵝與榮事達的渠道等整合將發(fā)揮協(xié)同效應，同時管理層將更多地專注于經(jīng)營層面，經(jīng)營業(yè)績有望顯著改善。同時，加入美的銷售公司是未來可能的渠道變革嘗試。長城證券也認為:美的電器在白電領域的多年成功營銷，管理經(jīng)驗，有可能復制到小天鵝未來的生產(chǎn)經(jīng)營當中。

　　王稹指出:目前美的空調(diào)與洗衣機業(yè)務市場份額均列國內(nèi)第二，冰箱業(yè)務迅速發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)綜合性白電龍頭。洗衣機業(yè)務整合后，美的綜合性白電龍頭地位日益凸顯。

　　而對于美菱成功購得長虹空調(diào)資產(chǎn)，中投證券分析師袁浩然則指出:此次所購資產(chǎn)盈利能力有限，短期不可能為美菱貢獻利潤，但是會大大推進美菱電器的白電多元化進程;美菱會逐步轉化為長虹白電平臺。

　　同樣，海爾電器的股權轉讓，也使青島海爾作為海爾集團白電業(yè)務平臺的地位再次凸顯。青島海爾已于2008年從德意志銀行手中收購了海爾電器約20%的股份。本次收購通過增持，取得其控股權。 申銀萬國分析師付娟指出:海爾電器主營洗衣機和熱水器，市場份額約為22.4%和21.1%，均位居行業(yè)第一;收購極大地完善了A 股作為集團白電資產(chǎn)平臺的構建。

 　 分析師指出，接下來，美的和海爾可能仍有資本運作的空間。王稹認為:美的洗衣機整合方案在增發(fā)后不久即提出，早于收購小天鵝時承諾的整合時間，這為后續(xù)可能的資本運作如股權激勵等提供了便利。也有分析師表示:海爾電器也有進一步注入的可能性。海爾集團仍將持有海爾電器16.61%股權。這可能通過青島海爾投資發(fā)展有限公司而實現(xiàn);但具體的收購方式和價格還需要參照當時的實際情況而定。

　　一位家電企業(yè)高層這樣細數(shù)2010年諸侯割據(jù)的局面。彩電仍由海信、長虹、創(chuàng)維三大巨頭占據(jù);白電領域?qū)⑹卿N量穩(wěn)定且品牌影響力強勁的海爾、格力、美的以及海信的天下。而從家電下鄉(xiāng)1-10月的統(tǒng)計來看，我們已可窺探整合而出的幾大集團產(chǎn)品系的雛形。其中，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器、冰箱彩電等在內(nèi)的海爾系產(chǎn)品銷量和銷售額均位居第一;其次是由美的電器、小天鵝以及美的集團旗下產(chǎn)品組成的美的系;四川長虹和美菱電器組成的長虹系、以及海信集團和海信科龍組成的海爾系名列三四;之后才是格力、創(chuàng)維等。

　　產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　除了多產(chǎn)品系的整合之外，家電廠商也將觸角延至產(chǎn)業(yè)鏈上下游。上至核心配件，下至渠道建設。一方面掌握核心技術和產(chǎn)品定義權，并為終端生產(chǎn)供應必備的支持，防止盈利受上游成本牽制;另一方面，爭取渠道話語權，避免受到壟斷連鎖巨頭盤剝，控制銷售渠道的管理，并提前布局新的利潤增長點。

　　這種擴張首先反映在今年的彩電生產(chǎn)中。為了克服核心技術缺乏及周期性影響導致的液晶面板上游價格難控問題，海信、TCL、康佳、創(chuàng)維、長虹等國內(nèi)主要彩電企業(yè)紛紛以參股或技術合作等方式建立了自己的液晶模組工廠，TCL還投資50億元，參與興建第8.5代液晶面板生產(chǎn)線項目。

　　據(jù)海信電器總經(jīng)理劉洪新介紹，海信電器自制液晶模組后成本顯著下降，比外購模組價格降低了至少3%，僅2009年上半年就給公司帶來了至少4000萬元新增效益。劉洪新表示:通過向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，擴大液晶模組的生產(chǎn)規(guī)模，大幅提升了平板整機產(chǎn)品的成本可控范圍。12月3日， 海信電器非公開發(fā)行股票獲得證監(jiān)會發(fā)審委核準，計劃新建5條液晶模組一體化生產(chǎn)線，每年新增模組產(chǎn)能500萬臺。

　　如果上述募投項目能夠順利實施，海信電器將建有8條液晶模組生產(chǎn)線。屆時，海信電器的液晶模組產(chǎn)能將達到650萬臺。劉洪新表示，這將能夠滿足海信整機生產(chǎn)50%的需求。

　　此外，四川長虹也在大力研發(fā)等離子、液晶、OLED等多種核心顯示技術;并且還通過控股華意壓縮，掌握著重要的發(fā)動機制造資源。長虹企業(yè)策劃部部長劉海中將之歸結為產(chǎn)品定義權的問題。他表示:如果產(chǎn)品架構完整，便能在上下游資源配置上主動調(diào)控，并爭取最大程度地匹配整機生產(chǎn)的需要�！罢莆债a(chǎn)業(yè)鏈上游的關鍵部件和核心技術，就等于把握了產(chǎn)品的定義權;之后再提升內(nèi)部的管控、資本運營的融合以及技術創(chuàng)新能力，就可以最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應�！眲⒑Ｖ斜硎�。

　　而除了實力家電企業(yè)積極布局上游核心器件生產(chǎn)外;在產(chǎn)業(yè)鏈下游，家電下鄉(xiāng)的經(jīng)驗也再一次印證，渠道將是家電廠商又一個發(fā)展機遇。業(yè)內(nèi)人士指出:家電特別是黑電的生產(chǎn)利潤已經(jīng)很薄了，渠道的機會巨大，并將面臨重新洗牌;這不僅體現(xiàn)在農(nóng)村綜合型品牌專賣店的建設方面，更有網(wǎng)絡銷售、商用渠道銷售等種種機會。

　　值得注意的是:商用渠道銷售也正受到國內(nèi)外家電巨頭的重視。據(jù)海信人士透露，家電連鎖銷量目前占到銷售總數(shù)的40%，而商用渠道的銷售已近20%;雖然單品利潤不如零售高，但總量大的優(yōu)勢非常突出。

　　另外，韓國家電巨頭LG電子也于今年進行了改組，特別成立了商業(yè)解決方案事業(yè)部，致力于B2B產(chǎn)品和解決方案的開發(fā)。LG電子商業(yè)解決方案公司執(zhí)行副總裁裴在勛表示:截止到今年第三季度，LG商用業(yè)務累計實現(xiàn)銷售收入25.4億美元，比去年上升了50%，約占總收入的10%。2010年希望仍保持這樣的增速，并從單純的硬件銷售向提供軟件及綜合解決方案的方向轉變。

　　業(yè)內(nèi)人士指出:隨著世博會的召開以及國家對于旅游產(chǎn)業(yè)振興意見的深入執(zhí)行，可以預見未來幾年內(nèi)，以顯示器為主的中國行業(yè)及酒店等公共領域的商用家電需求，將會集中爆發(fā)。對此國外家電巨頭已經(jīng)在布局，中國企業(yè)也需盡早行動。

　　下一站:國際

　　一位整合中的家電廠商高層透露:家電集團的資本整合，是為了實現(xiàn)國際化。

　　而其中某些整合完畢的企業(yè)，已經(jīng)在國際市場嘗到了甜頭。以海信為例，原來以貼牌生產(chǎn)為主的海信整合后有了更充足的資金和實力來主推自主品牌。據(jù)悉，其上半年出口增長達到200%，是出口表現(xiàn)最好的一年。另外，國內(nèi)液晶電視前三個季度的出口額增長5.4%，而海信卻增長60.7%。以至于廠商自己也感嘆:“做自主品牌還是好。”

　　在推動國際市場銷售方面，海信奉行有選擇性地循序推進方案，目前在銷售效果好的澳洲，份額已達到前三。海信內(nèi)部人士表示:這比全面鋪開做收益更大。

　　除此之外，建立在已有的電器軍團基礎上，海外并購也成為家電廠商加速國際化的重要手段，這一點在海爾身上表現(xiàn)突出。繼以約8000萬新元(約合3.5億元)控制斐雪派克20%的股權并成為第一大股東后，海爾集團的海外并購并沒有就此中止，據(jù)傳新目標是GE的家電業(yè)務。

　　但無論橄欖枝拋向誰，短期內(nèi)追求規(guī)模的繼續(xù)擴大已不再是海爾管理層的首要目標，完成“從制造業(yè)向服務引領下的制造業(yè)轉型”才是最關鍵的。從這方面來講，無論是斐雪派克還是后來可能的GE家電，被收購者的制造資源的重要性越來越被淡化，品牌及渠道影響力才是海爾選擇的標準。效法IBM，這也許將成為家電企業(yè)走出利潤微薄的制造業(yè)的轉型范本，不過，仍要基于自身整合與有效管理的堅定基礎。

　　家電集團內(nèi)部的資本整合似乎接近尾聲，但管理、營銷、品牌建設以及渠道的融合任重而道遠，是否能夠起到整合初的收益預期，并以此為基礎征戰(zhàn)2010年的家電市場并實現(xiàn)國際化，尚需時日觀察。

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